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PK10 媒体报道

宋志平:在国资委2019年中央企业负责人研讨班上的交流发言

来源:CNBM发布时间:

        今年国务院国资委中央企业负责人半年会在北京如期召开,在这次会议上,有个特别环节,就是请了6位央企董事长上台演讲,要脱稿、要用PPT、要和台下央企领导人互动,演讲不是评功摆好介绍经验,而是结合实际讲观点、讲体会。这样的方式社会上可能比较普遍,但在央企的“圣殿”上却是一开先河。宋志平董事长是6位演讲者之一,在他演讲过程中,台下不时传来会意的笑声和热情的掌声。中国一重董事长刘明忠的提问十分尖锐,宋志平董事长的回答也很精彩。

      演讲实录

从管理到经营

尊敬的郝鹏书记,各位领导、各位同仁:

       大家好!

       我今天汇报和交流的主题是一个很具体的题目,叫“从管理到经营”。

宋志平在中央企业负责人研讨班演讲现场

       大家对中国建材都很熟悉,中国建材这家企业基础差、底子薄,国资委成立的时候,一年只有20亿的销售收入,而且资不抵债。经过这些年的发展,尤其是党的十八大以来,中国建材以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,在国务院国资委的领导下,通过改革、创新,发生了很大的变化。2016年,原中建材与原中材集团重组整合,8月26日召开重组大会后一周,两个集团就搬到一起办公了,2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并,现在正在推进水泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果非常好,不光是企业上下非常和谐,而且实现了1+1>2的预期效果,真正做到两家人成为一家人,两股绳拧成一股绳。

       从业绩上看,2018年实现利润总额207亿元、比重组前的2015年增长266%,营业收入3480亿元、比2015年增长28%,经营活动正现金流585亿元,关键还有一个指标是社会贡献,今天上午分组讨论的时候,大家都讲到,衡量一家央企不光看利润,更要看这家企业创造的社会贡献,去年一年中国建材创造的社会贡献是786亿元。

     郝鹏在中国建材所属中国巨石玻纤智能制造基地调研

        中国建材成立之初资本金很少,发展到今天国有资本只有不到500亿元,但是吸收了1500亿元的社会资本,以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产,是一家混合度很高的企业。昨天郝鹏书记讲到前不久到浙江桐乡中国巨石调研,中国巨石改革创新成效很好,中国巨石就是中国建材的一个缩影。中国建材的国有资本占25%、社会资本占75%,是靠混合所有制发展起来的。这些年,中国建材发展很快,全世界建材企业一共有四个世界500强,到2018年,中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了圣戈班,成为世界500强建材企业第一。

         说到圣戈班,我想起2004年,也是国资委成立的第二年,我到法国拜访圣戈班,当时的董事长Beffa(白峰)先生,他说了一句话我印象深刻,他说,“中国建材CNBM是世界建材行业最具成长动力的一家公司,我们每个月都要问一下CNBM在做什么”。我当时想,外国人也会奉承我们,没有想到,十几年后恰恰是中国建材超过了他。当时中国建材只有20亿的收入,那时候我们哪里能够想到我们有一天能超过圣戈班呢?那时候圣戈班、拉法基等等这些公司都是世界500强,而我们还是一家很小的公司,所以他讲的那句话我记忆犹新,可能白峰先生那时就看到了我们身上独特的东西。

        2019年上半年,我们的各项指标也不错,营业收入增长15%,利润总额增长40%,净利润增长49%,经营活动现金流增长40%;资产负债率下降0.67个百分点,应收账款和存货均有所下降,“该升的升上去,该降的降下来”,今年全年来看应该都是不错的。

       宋志平上台领取任期“业绩优秀”“科技创新突出贡献”“节能减排突出贡献”三项大奖

       中国建材从成立到现在有35年,在国资委领导下有16年,经历了这么长的发展历程,一路走过来跌跌撞撞,也想清楚不少事情,我今天想给大家讲讲中国建材想清楚了哪些事情,讲讲中国建材的“生意经”。下面我从四个方面汇报。

(一)企业商道:从管理到经营

       管理和经营紧密相关,但也有所区别。德鲁克先生说,管理是正确地做事,目标是提高效率,经营是做正确的事,目标是提高效益。我觉得他讲的是对的,正确地做事就是处理人、机、物、料的关系,是研究方法和制度,是眼睛向内,我们常说的苦练内功。但是经营是做正确的事,是面对市场的不确定性,面对市场的变化、创新的变化、商业模式的变化,作出决定和选择。这恰恰是今天的经营者真正要面对的事情。

       我讲这些不是说管理不重要,而是经营太重要了。必须把管理工作下移,交由分管领导和中层干部承担,而不要每天都跑车间,像过去那样。其实我是工厂厂长出身,我在北新当了十年厂长,我对工厂管理非常热衷。而现在企业的一把手要是经营者,这就必须眼睛向外,关注市场。管理有人能帮你,但经营没人能帮你。

        我记的二十年前迈克尔波特教授写了一本书,叫《日本还有竞争力吗?》这本书讲的就是日本有堪称世界第一的管理,但他预言日本会因为创新的落后而停滞,这是二十年前迈克尔波特写的。其中对我们今天来讲也是这样,我们之前一直学习日本的管理,精益生产等等,但今天面对市场的变化,我们要更重视经营。企业一把手首先是个经营者,最重要的任务是赚到钱。掌握这么多国有资产,赚不到钱是不行的。

       诺基亚公司倒闭时,诺基亚总裁说了一段引人深思的话,“好像我们什么也没做错,但我们倒闭了”,他说的什么也没做错,指的是什么呢?是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事,管理上没有错。现在我们有的企业,非常干净漂亮的工厂、非常规范有序的管理,但是企业亏损,就是没有做好经营。

(二)经营模式:从“量本利”到“价本利”

       这说的是关于价格。我想先介绍一本书,作者是赫尔曼·西蒙,他写的《隐形冠军》大家都读过,这本书叫《定价制胜》,他在书中讲到,他曾经给一万多家公司定价。我们对价格应该怎么看?长期以来我们都认为价格是市场决定的,和企业没有关系,企业只能被动地接受。实际上这是错误的观点,我们作为经营者,对价格是有一定话语权的。他认为,企业在价格制定上不应是被动的适应,而应掌握定价的主动权,这是他的一个核心观点。特别是在经济下行的时候,他认为,不应该降价抢夺市场,而大打价格战,这样全行业就会成为一片红海。

       中国建材按照这个思路,提出从量本利到价本利。量本利,是大家最熟悉的经营模式,通过增加销售量,降低单位产品的成本,取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低,就能获得盈利;但在过剩经济的条件下,生产10万辆汽车能卖的出去,生产20万辆汽车,就有10万辆卖不出,放在库房里,不但没有降低所谓的单位成本,而且还压了大量的流动资金。这就是今天我们很多企业所面临的现状。

       面对这种情况,中国建材创新地提出了价本利,就是价格要保持稳定在合理水平,同时降低成本,取得利润。有人会说,价格你们能稳得住吗?请大家看过去一年水泥、钢铁和煤炭的价格走势曲线,水泥基本保持在400元左右的价格。实际上,目前水泥价格并不高,只是相对稳定,和30年前相比没有太大变化,我们赚的钱都是技术创新提高效率带来的。争取定价的话语权也是我们为什么要重组水泥的原因。

       在南方水泥成立的时候,习近平总书记发来了贺信,鼓励我们推动“战略整合、区域合作、联合发展”,这就是我们后来重组水泥的指导思想。这么多年我们一直是这么做的,我们现在有5.3亿吨水泥产能,占全国总产能的比例接近20%,占全球的接近10%。

       我们具体是怎么做的呢?

       一是倡导行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在十多年前提出来的,当时很少有人赞成,都说宋总在唱高调,这怎么能做得到呢?但今天在水泥行业已经做到了。在我们重组前的2005年,行业前十家的集中度只有9%到去年提高到63%,2005年全行业利润总额是80亿元到去年提高到1546亿元。中国建材在行业内带头错峰生产,在冬季建设的淡季不要生产,以此来调节产销关系,产销关系是价格的基础,冬季供暖季也是污染的高峰期,所以水泥主动停产。停产能保证供应吗?全国有35亿吨的产能,销量只有22亿吨,冬季停产也不影响供应。此外,我们还带头淘汰落后、带头限制新增、带头行业自律,努力把价格稳定在合理水平。

       二是集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造成本就不再生产了,亏损就不卖了,企业亏损就不会有前途。价格和销量存在一定矛盾,要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点,做到价涨份额不丢、量增价格不跌。

       三是坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五优”经营路线。“质量上上、价格中上”是指,我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些,提高品牌信誉,同时价格也要做到中等偏上,所以质量是两个“上”,价格是一个“上”。五优路线是“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字定价原则和“五优”经营路线,质量做到世界第一,从来不压价,去年北新建材也做了24亿多的归母净利润,而且是世界最大的石膏板公司,他的价格卖得比跨国公司还要贵,也卖得还要好。不是说价格高就一定卖得少,北新建材证明只要质量好,价格卖得高一点是没有问题的。

(三)机制革命:从“老三样”到“新三样”

       背景PPT照片是习总书记2018年6月视察万华集团

       习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话,“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”这段话虽然不长,但是醍醐灌顶,非常精辟。国企一定能搞好,但是必须要改革,在哪方面改革呢?万华做了什么样的改革呢?万华做了机制的改革,万华是上市公司,但是万华的员工持股占20%,还做了科技分红制。

       我们也要搞机制改革,我用了“机制革命”这个词。回想四十年前改革开放初期,我们当时的机制要解决的是平均主义“大锅饭”,那时的机制改革是“劳动、分配、人事”三项制度,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题,今天我们围绕的人力资本,开展新三样,是指“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红”,这是围绕人力资本,在财富分配上解决问题,而不是过去从劳动成本上考虑,这是根本的区别。

       1.员工持股。前不久翁主任到我们合肥水泥院调研,这家水泥院做的很好,院下面有多家员工持股公司,都是院里持股70%,员工持股30%,每年都能做几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院,比他大的那几家院所,有的进入了上市公司,但是没有合肥院做得好。这就说明,即便是上市了、混合了,没有机制上的改革,效益依然没有有机制的企业好。

       2.上市公司股票计划。包括股票增值权、限制性股票和股票期权,我觉得股票增值权最好做,中国建材香港上市公司很多年前做过增值权,做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。路演的时候投资人都会问,对经理层有没有激励机制。

       3.超额利润分红。去年中联水泥做了超额利润分红,其实挺简单的,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“118”进行分配,一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10%,就不会有很多副厂长,基本上都是一正两副。中联水泥去年的利润大幅提升,今年上半年净利润增长了150%,实际情况还远远超过这个数字。这让我想起来,挺早的时候我跟国资委领导说,我每天睡不好觉,国资委领导跟我说,应该让你的干部睡不着觉,你就能睡着觉了。我十几年一直在想这个问题,一直没找到方法,但是我今天找到方法了,就是超额利润分红,就让干部睡不着觉。而且一个工厂人浮于事,大家有意见;工厂不节约,大家有意见;采购价格高,大家有意见,用不着我去监督。这就是机制带来的。

(四)发展方式:从高速增长到高质量发展

       中国建材过去发展的很快,收入从20亿增长到3000多亿,也积累了一些问题,比如资产负债率较高、企业法人户数、层级过多等等。这些问题在转向高质量发展的过程中,要从追求规模和速度转向追求质量和效益。中国建材采取了“减”和“转”的措施。

        1.在“减”方面。按照国资委瘦身健体的要求,在两材合并的三年间,集团总部部门由27个减为12个,人员由275名减为150名,二级企业由33个压缩为10个,企业层级由7级减为4级,减少法人户数470户,大力压减冗员,员工减到20万人,资产负债率下降12个百分点。我们把这些管理的做法提炼为“三精管理”,集团上上下下都知道三精管理,“组织精健化、管理精细化、经营精益化”,核心就是精减。企业发展的过程中不减就会膨胀,所以要不停地减。企业就像一株树,如果不剪枝就会疯长。我当年插队的时候,就学会了两点,一个是学会了剪枝,另一个学会了杂交育种,就是混合所有制,就学了这两点,没想到若干年后在企业经营管理中都用上了。

        2.在“转”方面。水泥是我们的主要业务,转型并不是把水泥抛弃不做了,而是要向高标号化、特种化、商混化、制品化发展,开展“水泥+”业务,日本人特种水泥有100多种,品种多就有利润。另外的转型就是发展新材料,有光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料,2018年新材料业务利润总额突破百亿元,超过集团利润总额的三分之一。

         我今年也已经63岁了,我常和年轻干部说,我给你们留下几句话。香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信,留下一句话,就是稳健中求进步。我留下三句话:稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新。我也给大家制订了到2022年的发展目标,就是到党的二十大的时候,营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产负债率65%,只要国资委对负债率提出压降目标,我们就朝着目标压降,同时继续压减冗员,企业户数再压减400户,真正建成具有全球竞争力的世界一流企业。

        这些年我们央企做对了什么?

       最后,我想讲点儿体会。我们央企这些年发展得这么好,到底做对了什么。一是党的领导。二是改革。任正非的华为靠的是企业家精神+机制,我们靠的是党的领导+企业家精神+机制,坦率的说,我们的机制还不到位,这恰恰是我们今天要改革的地方。我们有党的领导,有企业家精神,再加上良好的市场机制,我相信我们也能做成任正非那样的企业,这是没有阻挡的。任正非、马云能做到的,我们也能做到。我原来在北新当厂长时很年轻,我前任历任厂长比我都优秀,但我接手时企业困难重重,那时我用了两句话振兴了北新建材,就是“工资年年长,房子年年盖”,其实今天看就是机制。没有机制,神仙也做不好企业,有了机制,做企业不需要神仙。我们央企有了好机制,我们也会出央企的任正非,也会出央企的马云。三是突出主业,这些年国资委管理主业管得很严,我们都哇哇叫,现在回想起来,管得真好,过去这三年,央企做得挺好,一些民营企业盲目扩张,什么业务都做,在金融去杠杆的大背景下,很多企业出了问题,“大潮退下才发现谁没有穿泳装”。大家想想,如果没有对主业的管理,盲目扩张,今天央企会是什么状况。四是瘦身健体,我们还要继续瘦身健体。五是鼓励创新,加快创新转型。我觉得这是我们这些年做对了什么,如果没有这些,哪有这些年央企这么快的发展。我想至少是做对了这五点,当然做对的可能还有很多。这几点是我总结的。

       我已经超时了,谢谢大家!

     国务院国资委副主任翁杰明点评

       刚才志平董事长从中建材的经验入手,跳出了中建材的范畴,讲述了从管理到经营的内在规律。思考很深入、形式也很生动,使我们今天的发言真正做到了虎头、熊腰到豹尾,大家感谢志平董事长!

     中国一重董事长刘明忠提问

       宋董事长,您好,今年年初我们一重党委举办深入学习贯彻习近平总书记视察东北三省重要讲话及视察中国一重重要指示精神专题研讨班,邀请您做了讲课,介绍了中国建材改革发展和创新转型的实践,您到一重去传经送宝,我们收获很大,为中国一重在改革发展党建方面起到了很大的促进作用。今天您在讲机制革命,从“老三样”到“新三样”中,激励机制要实现企业与职工利益共享,这样会不会造成国有资产流失?

         宋志平回答:谢谢明忠董事长。今年年初,我去了一趟中国一重,很受感动。回来的飞机上,我就写了一篇文章《“一重”带给我的感动和思考》,国资小新做了转载。虽然一重的销售收入不高,但关键是作为央企,做国家最需要的东西,满足国家发展的需要,体现了我们央企的担当。我们的央企也应该有像一重这样企业,不一定有特别大的营业收入、特别高的效益,但是是以国家利益为最高利益的,为国家做贡献的企业。我想这是我很深的感触。

       刚才您提到的国有资产流失的事情,确确实实也是我们改革者最最关注的事情。我记得翁主任跟我说过,改革过程里面两件事情你要做好:第一是党的领导,第二是防止国有资产流失。“新三样”主要讲的是企业和员工的利益分配,我想举个不恰当的例子,就是张五常的“佃农论”,有助于说明问题。地主和长工的关系,一种是地主给长工工钱,打的粮食都归地主,还有一种,地主收一定的租子,佃农多劳多得,这是张五常的佃农理论,他靠这个研究拿到了博士学位,这个论文探讨了如何做到所有者和经营者的分离。以上这两种方法操作都比较简单。

       其实我说的新三样还不止这样,我觉得新三样讲的是另一种方法,就是地主也给一定工钱,但多打的粮食也给一块长工,这应是一种混合分配方式,对双方都比较安全,但操作起来比较复杂。超额利润分红权属于第三种分配方式,额定的利润都归股东,但企业付给职工工资,超额利润可按企业拿大头、职工拿小头进行分配。这样,可鼓励职工积极性,是股东和员工共赢的方式。这是一种混合分配方式,国有资产没有流失。

       为什么叫机制革命,革命的核心是承认人力资本的存在,让人力资本和金融资本共同参与分配,民营企业已经这样做了,我们国有企业也要这样做,只有这样才能使国有资本保值增值,这样做不会产生国有资产流失,相反,国有企业没有机制,在竞争中失败,给国家留下一堆废铜烂铁,才是最大的流失。

       在国资委成立之前,没人代表国家出资人,没有人考虑国有资本是否保值增值,当时对央企的管理是“九龙治水”,还谈不到建立激励机制。而现在国资委管资本,关键是做强做优,所以我们很庆幸有个开明的东家,但我们也有非常有境界的干部员工,大家在机制不充分的情况下,还这么努力。体制、制度改革不必然一定有好机制。民营企业不必然有好机制,不一定人人都是任正非。而国有企业也会有好的机制,也会有万华这样的企业。机制的问题,关键取决于股东是否开明,民企的所有者不一定都开明,国有企业的所有者也不一定不开明,我认为国资委是个开明的所有者。

      谢谢!

     国务院国资委副主任翁杰明总结

       志平董事长在回答中,阐述了机制和保值增值的关系。昨天郝鹏同志在讲话中要求,要激发企业活力。我相信,只要坚持正确的方向,科学的激发企业的活力,我们的国有企业特别是中央企业一定能够持续的做强做优做大!感谢志平同志。

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